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Las familias gobiernan la economía

En Cataluña, el 75% de la economía del país depende de empresas familiares. Gregorio Andreu, consultor de empresas familiares de Pimec, apunta que 25 de las 100 más grandes empresas europeas son familiares. “Nadie recuerda que Michelin es familia empresaria y que BMW también es empresa familiar, además de ser la más rica de Alemania”.

Durante el encuentro Emprendido familiar o familia empresaria, celebrada en el marco de la última edición del Bizbarcelona, se ha enfatizado la relevancia de este tipos de empresas donde padres, hermanos y muchas veces incluso primos comparten negocio, decisiones y resultados económicos. Una organización empresarial en que una familia gobierna la empresa porque tiene representantes en sus órganos de gobierno. “Un ejemplo muy claro es el de la familia Botín, que ejerce el poder a pesar de no tener el control del 50% de la empresa. Es muy relevante que su próximo presidente pueda ser un hijo de Ana Patricia Botín, explica.

Ejemplos internacionales

La importancia de las empresas familiares es destacable según el relato de Andreu, quien apunta que “España tiene un 8% de empresas familiares de 3a generación y el 1% de empresas de 4a generación. Pero el perfil familiar no sólo predomina en nuestro territorio. En los EE.UU. representan el 96% de la economía, “una cifra que sorprende porque la gente se olvida de la empresa Ford, que también pertenece a una familia”, apunta Andreu.

También el consultor cita casos japoneses, como la firma Kikkoman, firma detrás de una popular salsa de soja. Sus orígenes se remontan al 1630, cuando la familia Mogi empezó a elaborar este producto en la localidad de Noda. También alude la empresa familiar de construcciones Kongo Gumi, fundada en el año 478 y absorbida en 2006 por Takamatsu Corporation. Los más de 1.000 años en que la firma se mantuvo activa, es un ejemplo más del que Andreu considera una de las principales fortalezas de las empresas familiares. “Hacen cosas que el resto no hacen. De hecho, tienen una más gran habilidad para implantar con éxito estrategias convencionales. Y el más importante es la rapidez con que se toman las decisiones”, asegura. “Una empresa familiar, si lo ve claro, puede tomar una decisión en sólo tres días”, apunta.

Los secretos y la sabiduría, de padres a hijos

“Las empresas familiares que son líderes en su sector basan su competencia en la transmisión de valores que se transmiten de una manera concreta”. Y es que, tal como apunta el consultor de Pimec durante la ponencia, el aporte humano de conocimientos y de detalles es más importando aquí”. Sobre todo, es un aspecto que se realza en la gestión de bodegas y empresas de alimentación. Pero, antes de transmitir el poder de padres a hijos, el experto recomienda ‘obligar’ a los descendentes a conocer otros mercados, otros sectores… en definitiva, a ver mundo antes de entrar de pleno al proyecto familiar.

Por ejemplo, el traspaso de poder al Banco Santander ejemplifica esta recomendación. Ana Patricia Botín, actual presidenta de la entidad e hija de su predecesor, dirigió el grupo Banesto antes de gestionar desde Londres la filial del Grupo Santander. La preparación a la cual estuvo sometida la directiva muestra la importancia de organizar el relevo. “Es importante preparar a los sucesores para el liderazgo, tener una visión a largo plazo por una acción a corto plazo”, añade Andreu.

Conservación del patrimonio heredado

Pero ni la gestión del relevo ni las lecciones transmitidas tienen sentido si los herederos no están concienciados. Y es que Andreu hace inciso en que “las segundas generaciones suelen tener más interés a disfrutar del ocio que el que han tenido sus predecesores y esto hay que tenerlo en cuenta, porque es normal que al tener una cierta estabilidad, quieran descansar y disfrutar algo más”.

Fortalezas y retos futuros

El experto de Pimec considera que la fortaleza más importante de la empresa familiar es la unidad y el compromiso que incluye también cierto sacrificio personal. Pero los retos más importantes son garantizar visiones estratégicas frescas; fomentar la exploración estratégica; tener consejeros independientes en el Consejo de Administración; contar con experiencia en otros sectores, -“porque si no quienes están dentro tienen los mismos pensamientos, las mismas ideas y hasta la misma sangre”, apunta.

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